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 Les revenus de l’IoT industriel commencent au sommet

Les revenus de l’IoT industriel commencent au sommet

Avec chaque jour qui passe, l’IoT devient moins un problème technologique, mais des obstacles importants subsistent pour les entreprises qui cherchent à créer des opportunités de revenus grâce à la transformation numérique. Alors que les boîtes à outils et les services des fournisseurs disponibles pour les organisations continuent de progresser, le chemin critique pour réaliser le retour sur investissement des produits connectés passe de plus en plus par la gestion des produits et la direction exécutive, plutôt que par les équipes d’ingénierie.

« Vous allez être en concurrence avec leur modèle commercial, qui résout un problème complet pour le client au point où ce client ne considère même plus le nouveau venu comme un concurrent pour vous – c’est juste une catégorie complètement différente. »
 

Les fabricants d’actifs industriels qui gagnent aujourd’hui une plus grande part de marché grâce à l’IoT sont ceux qui sont devenus des sociétés « d’information » et non des sociétés « de logiciels ». Les sociétés d’information sont des organisations centrées sur les données qui commencent par demander « Si nous ne pouvions plus vendre notre matériel de manière rentable, quels nouveaux services pourrions-nous fournir pour augmenter notre valeur totale pour nos clients et nous différencier de la concurrence ? » Ceci est suivi de « Maintenant, quelles données devons-nous collecter et traiter afin de fournir ces services ? » Ensuite, ils s’assurent que leurs choix technologiques soutiennent ces réponses. À l’inverse, les entreprises axées sur les logiciels investiront 12 à 24 mois dans la construction d’une plate-forme IoT avant de déterminer des stratégies de commercialisation spécifiques,

La solution? Testez d’abord la valeur.

Dans quelle mesure comprenez-vous les flux de travail et les points faibles de vos clients ? Existe-t-il certains défis, tels que la conformité réglementaire, que vous pouvez résoudre pour vos clients avec vos produits connectés – et les informations qu’ils mettent à disposition – que vos concurrents ne peuvent pas égaler avec du matériel autonome ? C’est ce que les chefs de produits et les équipes de direction doivent comprendre pour obtenir un avantage sur le marché et un retour sur investissement grâce à des initiatives de produits connectés.

La tâche à accomplir est donc de découvrir la valeur intrinsèque de votre entreprise pour vos clients. Dans cette prochaine vague de perturbation concurrentielle, vous n’allez pas être en concurrence avec la « chose » d’un autre fournisseur d’équipements industriels, la plus récente ou la moins chère. Vous allez être en concurrence avec leur modèle commercial, qui résout un problème complet pour le client au point où ce client ne considère même plus le nouveau venu comme un concurrent pour vous – c’est juste une catégorie complètement différente.

1. Afficher. Ne dites pas (ou ne demandez pas)
Les entreprises qui réussissent adoptent une approche itérative, passant par un cycle court de stratégie-conception-exposition-apprentissage, et montrant à leurs clients l’avenir à chaque instant.
Demander à vos clients (par exemple, une voix du client/une étude de marché) peut aider à éclairer la stratégie, mais est loin de fournir une compréhension suffisante sur laquelle construire une solution. Parler de l’avenir à vos clients, à l’aide de diapositives ou d’autres supports, suffit rarement à stimuler leur imagination et à véritablement propulser la conversation. Un client répondant « Bien sûr, c’est intéressant » ne compte pas comme une validation du marché ou un signal pour continuer le projet. Si au contraire, vous commencez par montrer quelque chose à vos clients, vous suscitez un réel engagement menant à de véritables informations sur leur entreprise et sur votre rôle potentiel pour les aider à se développer.

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2. Test de valeur
Ce n’est pas un projet d’ingénierie. Ce n’est même pas la prochaine version de votre produit. Il s’agit d’une nouvelle offre dont l’aspect le plus important est l’impact économique pour vous et vos clients.

Bien que cela puisse être difficile dans une grande entreprise avec des décennies ou des siècles d’histoire, vous devez mettre de côté votre processus axé sur le produit et adopter à sa place une approche axée sur le client .

Tester la valeur signifie obtenir une image complète de la situation actuelle de votre client, puis être absolument certain qu’il sera prêt à payer pour (pas seulement à utiliser) la solution que vous proposez.

Voici un exemple de questions sur l’adéquation de la solution à poser lors de la découverte du client :

  • « Quels sont vos défis maintenant ? J’aimerais bien comprendre le problème que vous essayez de résoudre. Continuez à demander « dis m’en plus à ce sujet » ou « pouvez-vous me dire quel impact cela a » ou « quoi d’autre » pendant la discussion.
    • [S’il n’y a pas de problème, aucune solution n’est nécessaire !]
  • « Quelles solutions avez-vous déjà essayées pour résoudre ce défi ? »
    • [S’ils n’ont encore rien essayé, le problème peut ne pas être aigu.]
  • « Comment ces solutions alternatives n’ont-elles pas répondu à vos besoins ? »
    • [Vous apprendrez ici des informations précieuses sur les critères d’achat totaux.]
 

À un moment donné du cycle itératif, il est temps de poser la question cruciale du test de valeur : « Payeriez-vous X Euros pour une solution à ce problème qui réponde à vos critères ? » Dans l’enthousiasme suscité par la livraison des premières versions de la solution aux clients potentiels, nous constatons trop souvent que cette opportunité de test de valeur critique est manquée et remplacée par des questions plus faibles telles que « seriez-vous prêt à essayer cela ? » ou « cette solution fonctionnerait-elle pour vous ? » Ne tombez pas dans ce piège.

Assurez-vous de prouver tout au long de votre processus de découverte de clients non seulement que votre nouvelle offre a une valeur technique, mais qu’elle est commercialement viable. Plus vite vous pourrez le déterminer, mieux ce sera.

3. Intégration avec les systèmes de vos clients
La promesse de l’IoT est que vous offrez de la valeur à vos clients en vous alignant sur leurs résultats. Pour ce faire, votre nouvelle offre connectée doit faire partie du flux de travail de vos clients, et pas seulement de leurs immobilisations.

Pour certains, cela signifie que vous aurez besoin d’une meilleure compréhension de la façon dont votre client gère son entreprise : quels sont ses KPI ; quels systèmes utilisent-ils pour gérer et mesurer leurs résultats ; etc. Dans d’autres cas, vous fournissez peut-être déjà des services complémentaires à valeur ajoutée à vos clients, tels que des services de laboratoire pour tester la qualité de leurs produits ou pour certifier des lots pour un organisme de réglementation. Ces services existants peuvent constituer un excellent tremplin pour déterminer la valeur monétisable de votre système de produits connectés.

Quelle que soit la façon dont vous y parvenez, il est essentiel de trouver un moyen de comprendre suffisamment bien les activités de vos clients pour savoir où vous vous situez dans leurs résultats (plutôt que leur consommation). Cela nécessitera probablement une expérimentation .

4. Modèles de réussite organisationnelle
Devenir une entreprise de l’information est un parcours organisationnel et culturel autant que technique et commercial. Depuis le début de la révolution informatique, les penseurs ont observé que la structure et les modes de communication d’une organisation influenceront l’architecture de ses produits. En ce qui concerne l’IoT industriel, nous avons vu le plus grand succès dans les entreprises qui regroupent les fonctions communes de leur système IoT de base en une seule équipe, tout en attribuant la logique métier et les aspects uniques liés au client aux groupes d’unités commerciales qui ont le meilleur aperçu de la façon dont votre système différenciera votre entreprise et apportera de la valeur. Cela minimise la duplication des efforts et permet à chaque équipe produit d’innover à son rythme sur une base sûre et stable,

L’une des choses les plus percutantes qu’une entreprise puisse faire est d’impliquer son équipe de vente dans le processus dès le début. Trouvez un sponsor dans votre organisation commerciale et construisez une petite série de succès avec ce champion. Considérez-le comme une étude de cas interne. Au fur et à mesure que vous construisez l’étude de cas avec votre champion des ventes, vous élaborez également la meilleure offre et développez progressivement le succès. De cette façon, lorsque vous déployez le produit plus largement en interne, vous disposez d’un « client » interne pilote et d’un modèle de réussite éprouvé que les autres peuvent adopter. De même, une transformation numérique réussie ne peut être réalisée sans le soutien de la direction financière, un autre élément souvent laissé de côté pour plus tard dans le processus. Structuration des plans de paiement, inventaire des logiciels, détermination de la manière de comptabiliser les ventes,

Concentrez-vous sur la valeur commerciale
Contrairement à il y a quelques années, où le simple fait d’avoir un système de produits connectés suffisait à vous différencier de vos concurrents, votre solution doit aujourd’hui résoudre un problème significatif pour vos clients et se différencier des autres solutions potentielles auxquelles ils peuvent avoir accès. Pour les entreprises bien établies qui dominent leur industrie, alors que les compétences numériques peuvent être un défi, le plus grand défi réside souvent dans le cheminement culturel et de processus vers l’innovation. Poser de bonnes questions, s’engager avec le client au début du processus, itérer rapidement avec le client, maintenir l’engagement équilibré vers les questions commerciales plutôt que les capacités technologiques et intégrer la solution au flux de travail et aux processus de votre client sont tous nécessaires pour un résultat réussi.

L’objectif de la transformation numérique est de rester pertinent dans un monde en évolution en offrant plus de valeur à vos clients grâce à des produits et services connectés différenciés que vos concurrents ne peuvent leur offrir. Cela nécessite un changement dans la pensée organisationnelle au niveau de la gestion des produits et de la direction exécutive, ainsi que de nouvelles interactions entre les équipes à travers l’entreprise.

En fin de compte, les entreprises disposant de matériel autonome seront banalisées et exclues du marché. Les entreprises avec des produits connectés construits par des équipes d’ingénierie sans un large soutien de l’entreprise échoueront également à se transformer et seront remplacées sur le marché par celles avec des stratégies de commercialisation plus intégrées. Comme l’histoire l’a montré lors des précédentes vagues de révolutions industrielles, des changements de cette ampleur ne peuvent commencer qu’au sommet.